Hagan Walker y su socia, Anna Barker, se apresuraron para asegurarse de que los productos de plástico de su empresa llegaran a tiempo a Starkville, Mississippi. (WHITTEN SABBATINI/NYT)
Hagan Walker contempló la geografía del planeta y sintió punzadas de agitación. La inmensidad del océano Pacífico parecía aumentar.
Su empresa emergente, Glo, fabrica artículos novedosos, como cubos de plástico que se iluminan al caer al agua. Creó la empresa hace seis años en la compacta ciudad de Starkville, Mississippi; en aquel entonces, su producción dependía de fábricas a más de 12,800 kilómetros de distancia, en China.
De repente, esa distancia parecía infranqueable.
Era diciembre de 2020, a casi un año del inicio de la pandemia, y el poderío industrial de China se tambaleaba. La fábrica que estaba trabajando en el siguiente pedido de Glo en la ciudad china de Ningbo le advirtió que el costo de materiales clave como el plástico se estaba disparando. El sector del transporte marítimo estaba sobrecargado por el flujo abrumador de mercancías provenientes de las fábricas chinas para los consumidores estadounidenses. Reservar un contenedor de transporte era algo parecido a intentar atrapar un unicornio.
Tranquilo y reservado, Walker, entonces de 28 años, solía sentirse cómodo ante la adversidad. En 2016, recién salido de la Universidad Estatal de Mississippi con un título de ingeniería, rechazó un trabajo en Tesla en el que habría ganado 130,000 dólares al año. En cambio, optó por quedarse en Starkville, su ciudad universitaria, para iniciar su propio negocio.
Sin embargo, cada vez le preocupaba más que su próximo pedido no llegara a su almacén en Mississippi a tiempo para Navidad, para la que aún faltaba un año.
“Tenía miedo”, dijo Walker con naturalidad. “Estaba dispuesto a pagar casi lo que fuera”.
A estas alturas, ya todos estamos al tanto de los problemas que afectan la cadena de suministro. La invasión rusa de Ucrania, así como la nueva imposición de cuarentenas por la COVID-19 en China, han agravado la situación. Sin embargo, la historia de cómo un solo contenedor llegó desde la costa de China hasta el centro de Mississippi muestra la complejidad de los problemas, una situación que dista mucho de acercarse a la normalidad en el futuro próximo.
La crisis de la cadena de suministro afectó a Glo, una empresa emergente, en un momento crítico de su breve historia. (WHITTEN SABBATINI/NYT)
Glo estableció relaciones con Plaza Sésamo para fabricar juguetes que se iluminan basados en personajes como el Monstruo de las Galletas y Elmo. (WHITTEN SABBATINI/NYT)
Las grandes multinacionales del comercio minorista, como Amazon y Walmart, han respondido a las interrupciones de la cadena de suministro fletando sus propios buques portacontenedores, haciéndose de una gran cantidad de espacio de almacenamiento y acumulando inventarios. Estas opciones están fuera del alcance de pequeñas empresas como Glo, que tiene 27 empleados. La compañía, con una rentabilidad modesta, aspira a facturar cuatro millones de dólares este año.
El pedido que Walker hizo para la temporada navideña de 2021 fue el más importante en la breve historia de Glo. Sus cubos con luz empezaron como una forma lúdica de adornar un cóctel. Desde entonces, han evolucionado hasta convertirse en el brillante elemento principal de diversos juguetes de baño para niños. Hacía poco, la empresa había entablado relaciones con un gigante de la educación y el entretenimiento infantil: Plaza Sésamo. Este pedido representaba la primera oferta de esta alianza. Glo debía producir miles de Elmos iluminados, el icónico personaje de Plaza Sésamo, además de miles de ejemplares más de un nuevo personaje llamado Julia.
Walker se planteó la posibilidad de que la fábrica de Ningbo no pudiera adquirir las materias primas. Imaginó el puerto atascado de productos acabados al superarse la disponibilidad de los barcos. Un retraso considerable o la escasez del producto auguraban un desastre. Para acumular suficiente inventario y no defraudar a Plaza Sésamo, hizo el mayor pedido que Glo podía gestionar: 21,196 juguetes de baño de Elmo, y la misma cantidad de figuras de Julia.
El costo total ascendía a 251,000 dólares, el monto máximo que podía manejar sin endeudarse. El pedido representaba un trimestre de las ventas anticipadas de Glo para el año. Por primera vez, la empresa había pedido una cantidad de producto suficiente para llenar un contenedor completo de 12 metros.
Este contenedor transportaría más que los habituales juguetes de baño de Glo. También llevaba las aspiraciones de la compañía, una empresa emergente que personificaba el espíritu emprendedor de Estados Unidos.
“Todo el tiempo, le digo a la gente: ‘O esta empresa progresa o acabaré durmiendo en tu sofá’”, comentó Walker.
La planta en Ningbo, China, advirtió a Glo que los costos de materiales clave como el plástico se estaban desorbitando. (VELONG ENTERPRISES/NYT)
Walker, que por naturaleza gusta de reparar cosas, aprendió a utilizar un destornillador eléctrico a los 3 años, sorprendiendo a sus padres al usarlo para retirar el cerrojo de seguridad de la puerta frontal de la casa familiar.
Sus primeros cubos con luz los hizo añadiendo componentes electrónicos básicos a la cubierta de hule de un cepillo de dientes. Vendía sus artículos a los bares locales que pegaban los cubos a los vasos en que servían cócteles. Cuando la luz se apagaba, el encargado de la barra podía saber de un vistazo que el parroquiano estaba listo para otro trago.
Después, por Facebook, Glo recibió un mensaje de un cliente inesperado: la madre de un niño de 4 años con autismo. La hora del baño había sido una pesadilla eterna. Su hijo sufría de sobrecarga sensorial y le aterraba el sonido del agua que caía. Cuando ella depositaba uno de los cubos de Glo en la bañera, el niño quedaba absorto y se distraía de sus temores.
Para entonces, Walker ya tenía una socia, Anna Barker, también graduada de la universidad estatal. Ella esbozó una idea para lo que sería Glo Pals, personajes amigables alrededor de los cubos. (El nombre en inglés podría traducirse como Amigos Glo).
A pesar del atractivo de lugares más grandes con mayor ingeniería y talento creativo, Walker decidió mantener el negocio en Starkville, una ciudad de 25,000 habitantes, y el año pasado trasladó la empresa a un cine que llevaba mucho tiempo abandonado, justo al lado de la calle principal. En el interior, los empleados trabajan entre paredes de ladrillos expuestos, y colocan los productos en cajas de envío. Los perros pasean alegremente por el edificio, junto con la hija pequeña de una mujer que trabaja en el equipo de diseño.
Walker quería fabricar sus productos en Estados Unidos, pero pronto llegó a la conclusión de que eso era casi imposible.
Se puso en contacto con decenas de fábricas estadounidenses. Una de ellas se ofreció a hacer las placas de acero que sirven para fabricar los cubos por 18,000 dólares, doce veces más de lo que paga en China. Otra ofreció un precio cercano a lo que Glo paga por fabricar los cubos en China, pero resultó que la empresa solo actuaba como intermediaria de fábricas en China y se llevaba una tajada.
Cuando Glo decidió iniciar la nueva línea de personajes, quiso fabricar una caja promocional que fuera como un libro tridimensional para niños. Para ello, se puso en contacto con una fábrica de Georgia.
Walker recuerda que los ingenieros de embalaje de esa empresa dijeron: “Es demasiado complejo. Simplemente deberías conseguir que esto se fabrique en China”.
El puerto de Ningbo, en el mar de China oriental, es uno de los más ajetreados del mundo. (Qilai Shen)
Ningbo, una ciudad de más de nueve millones de habitantes en el mar de China oriental, había sido una potencia comercial durante dos milenios, desde que era un centro de la ruta de la seda. En tiempos modernos, sus fábricas se han multiplicado junto con el alcance industrial de China. Su puerto es uno de los más activos del mundo.
Como las fábricas en el resto de China, las plantas de Ningbo sufrieron severos desafíos durante la pandemia.
A finales de enero de 2020, cuando se extendía la primera ola de la pandemia, los obreros migrantes volvieron a sus comunidades por toda China para visitar a sus familias con motivo del Año Nuevo Lunar. Luego de las festividades, muchos optaron por no volver a sus empleos en los enclaves manufactureros como Ningbo.
Glo había contratado a una empresa llamada Platform 88 para que fabricara el primer pedido de los personajes de Plaza Sésamo. Según Calvin Zheng, su gerente de operaciones, antes de la pandemia la planta de Platform 88, cerca de Ningbo, tenía una plantilla de alrededor de 300 empleados. Para marzo de 2021 —cuando la fábrica se preparaba para darle vida a Elmo y a Julia— había menos de 200 trabajadores disponibles.
Además de la escasez de mano de obra, el gobierno chino limitó el suministro de plástico debido a que le dio prioridad a su uso para la fabricación de productos vitales como los dispositivos médicos, comentó Zheng. La red eléctrica presentaba afectaciones ante el aumento de la producción industrial.
En mayo de 2021, mientras la fábrica de Ningbo elaboraba los productos, Walker se conectó a internet para empezar a organizar el envío de su pedido. Consultó un sitio web llamado Freightos, que es algo así como Expedia combinado con PayPal para las empresas que reservan espacio en buques portacontenedores.
Glo tiene 27 empleados y goza de una modesta rentabilidad. (WHITTEN SABBATINI/NYT)
Un año antes, se podía enviar un contenedor desde China a la costa oeste de Estados Unidos por unos 2,000 dólares. Ahora, el mismo viaje rondaba los 20,000 dólares.
Este aumento se debe a que los estadounidenses cambiaron su forma de consumir. Encerrados en sus casas, evitaban ir a restaurantes, hoteles y lugares de esparcimiento. Pero seguían gastando dinero en bicicletas estáticas, sillas de escritorio, consolas de videojuegos y electrodomésticos.
Algunos de los clientes de Platform 88 almacenaban en China sus productos acabados, esperando que los precios de los envíos disminuyeran. Walker descartó esa opción. Envió un correo electrónico a un agente de transporte chino, ECU Worldwide, y organizó el traslado del cargamento parcial de un contenedor desde Ningbo hasta Starkville por 5485,31 dólares.
Cuatro días después de confirmar su reservación, la agencia de transporte le escribió para decirle que no podía localizar un contenedor.
Dos meses después, en julio, aún sin haber garantizado el transporte, a Walker lo consumía la preocupación. Un agente en una compañía transportista en Indianápolis, Cargo Services, le aconsejó que se olvidara de hacer el envío desde Ningbo y que mejor enviara en tráiler su mercancía hasta la costa en Shanghái, a 144 kilómetros, donde encontraría más buques camino al Pacífico.
“Últimamente Ningbo tiene cero espacio”, escribió Jefferson Clay. “La verdad es que todo es un desastre y los precios son exorbitantes”.
Dos días después, Clay volvió a escribir por correo electrónico. Los operadores de carga se mostraban reacios a manejar carga hacia el interior del país, a cientos de kilómetros de un puerto costero estadounidense. Con la explosión de los precios de los fletes y la escasez de contenedores, estaban decididos a devolver las cajas a Asia tan pronto como fuera posible para aprovecharlas al máximo en sus rutas más lucrativas: de China a la Costa Oeste de Estados Unidos.
Walker se puso en contacto con otra empresa de intermediación de cruces transfronterizos de carga, Baylink Shipping, con sede en el distrito neoyorquino de Queens. Un agente de la empresa, Harry Wang, sugirió a Glo que considerara la posibilidad de salir desde Shenzhen, una enorme ciudad industrial situada unos 1,600 kilómetros al sur de Ningbo. Advirtió que las tarifas subían cada semana.
Preparación de paquetes para enviar a los clientes. (WHITTEN SABBATINI/NYT)
“Ahora China es una locura”, escribió Wang. “Los transportistas les roban a los transportistas y a los importadores”.
Al mes siguiente, Baylink ofreció trasladar los productos de Shenzhen a Houston por 21,500 dólares. La oferta venía con advertencias.
Wang le escribió: “Para ser honesto, los agentes de ultramar en Shenzhen apenas pueden hacer reservas de espacio, ya que la mayoría de los puertos de China están sufriendo una terrible congestión”.
También le advirtió que había dificultades por todo el Pacífico. “Los camioneros de Houston están saturados en este momento. No tenemos la certeza de que vayan a hacer un trayecto tan largo de Houston a Starkville”, señaló.
Walker no tardó en ponerse en contacto con una tercera empresa, Seabay, con sede en China. El 30 de agosto, por fin consiguió una reserva: de Shenzhen a Long Beach, California, por 28.296 dólares, con una fecha de entrega estimada para el 30 de octubre.
Por lo general, esos presupuestos son válidos hasta por 30 días. Esta tarifa expiraba en 24 horas, señal de que los precios seguían aumentando. Walker pagó de inmediato.
Entonces llegó un mensaje de texto alarmante de parte de Sunny Liu, representante de Seabay. Debido a que un solo empleado del muelle había dado positivo en la prueba de COVID-19, el puerto de Ningbo estaba cerrado y Shenzhen se encontraba asediada por toda la carga que había sido desviada hacia allá, además del flujo habitual de los productos procedentes de las fábricas de todo el sur de China. Walker debía lograr que su contenedor llegara de la fábrica en Ningbo a un almacén en Shenzhen en tres días. Si no, el espacio en el barco se lo asignarían a alguien más.
Pero había pocos choferes de carga y algunos estaban en cuarentena. De algún modo, Platform 88 encontró un conductor y organizó para que se llevaran el contenedor hasta Shenzhen.
Buques portacontenedores anclados cerca del puerto de Los Angeles esperan para descargar. (ERIN SCHAFF/NYT)
El contenedor de Glo (registrado en el manifiesto de embarque como MSMU8771295) viajaba a bordo del Maersk Emden, uno de los más de 300 buques portacontenedores que posee y opera A.P. Moller-Maersk, un conglomerado naviero danés.
Tan solo Maersk mueve alrededor del 17 por ciento de todos los contenedores marítimos del mundo. Tiene una alianza con el transportista más grande, Mediterranean Shipping, uno de los tres consorcios que en conjunto mueven el 80 por ciento de todos los contenedores.
El Maersk Emden medía unos 360 metros de proa a popa y unos 48 metros de estribor a babor; es decir, más de cinco veces el tamaño del vestíbulo principal de la Terminal Grand Central de Nueva York.
El 12 de septiembre, el Emden zarpó del puerto de Shenzhen con unos 12,000 contenedores. Se detuvo en Nansha, cerca de la ciudad china de Guangzhou. Atracó en Yantian, al este de Shenzhen. Se detuvo en el puerto de Ningbo, para entonces reabierto.
El 27 de septiembre el buque se embarcó rumbo a la insondable extensión del Pacífico.
Nadie hubiera adivinado la locura que le esperaba al otro lado, cuando llegó al puerto de Long Beach casi dos semanas después, el 9 de octubre.
Los dos puertos de Los Angeles y Long Beach gestionan dos quintas partes de todas las importaciones que llegan a Estados Unidos desde Asia a través de buques portacontenedores. Para la segunda mitad de 2021, ese flujo aumentó más de un 17 por ciento en comparación con el año anterior. El incremento resultó abrumador.
Más de 50 barcos quedaron atrapados en el océano, en espera de que se abriera un muelle en medio del mayor de los atascos.
Durante los primeros seis días, el Emden ni siquiera tenía un lugar donde anclar. El barco recorrió las aguas del puerto con lentitud, antes de anclar en formación con otros nueve barcos, a unas 3 millas de la costa, según los datos recopilados por AIS Maritime Intelligence, una unidad de MarineTraffic. Allí permaneció otros diez días, convertido en un almacén flotante.
Cualquier embarcación atascada en el agua indica que una enorme cantidad de mercancías no estaban llegando a su destino. Solo el Maersk Emden lleva 474 contenedores de LG, el gigante de electrodomésticos surcoreano, según los datos de aduana recogidos por ImportGenius, que rastrea los fletes globales. Nike contaba con 74 contenedores a bordo. Mattel, la empresa juguetera, tenía 96. Justo cuando el tiempo se ponía frío en Norteamérica, 48 contenedores de Burlington Coat Factory, una tienda de ropa que vende abrigos, estaban en el buque.
Juntos, los productos que se mecían en el Pacífico —que habían llegado a Estados Unidos no solo procedentes de China sino también de Corea del Sur, México, Australia, el Pacífico Sur y el Medio Oriente— podían llenar un imperio de almacenes y centros comerciales.
Un barco contenía suficiente forraje para alimentar a 20,000 vacas por una semana. Cinco embarcaciones llevaban juntas casi seis millones de kilos de agua embotellada de la marca Fiji. Otros cargaban suficiente cerveza Heineken para saciar la sed de todos los adultos de San Francisco durante un año. Un elemento clave para fabricar telas sintéticas y botellas de plástico estaba atascado en la fila junto con paneles solares, malla ciclónica, tapiz para las alfombras de los autos Tesla y equipos de juego Cornhole.
Walker tenía la vista puesta en un solo contenedor atrapado en esta aglomeración monumental, una caja de acero retenida allí por fuerzas totalmente fuera de su control.
Dos puertos en Los Angeles y Long Beach manejan dos quintas partes de todas las importaciones que llegan a los Estados Unidos desde Asia a través de buques portacontenedores. (STELLA KALININA/NYT)
El 25 de octubre, tras diez días de purgatorio anclado, una grúa gigante sacó el contenedor de Glo del Emden y lo depositó en el muelle.
Cuatro días después, un transportista que carga y descarga en los puertos recogió el contenedor y lo llevó al patio de su empresa en Los Angeles. Allí estuvo dos días, hasta que otro conductor lo llevó a un almacén en Costa Mesa, a unos 65 kilómetros por la autopista.
Dos días después, el 3 de noviembre, Walker recibió un correo electrónico alarmante de Freightos: la fecha de entrega anterior del 30 de octubre, que ya había expirado, había cambiado y ahora era el 10 de diciembre.
“Me dije: ‘Vamos a perder el Viernes Negro y la Navidad’”, recuerda Walker.
Envió un correo electrónico a Seabay, la empresa de transporte en China, para intentar trasladar el contenedor en menor tiempo. La empresa lo remitió a la empresa encargada de gestionar el último tramo del viaje, Israel Cargo Logistics. Sus operaciones en Estados Unidos se encontraban en un complejo de oficinas de poca altura en el barrio de Rosedale, en Queens, en la misma calle de un distribuidor de autos usados, una cafetería y una tienda de abarrotes.
Dentro del complejo, muchos de los locales estaban vacíos. Las oficinas de Israel Cargo Logistics se encontraban en la planta baja, al final de un largo pasillo que daba a otro largo pasillo forrado de alfombras manchadas. Allí, Michael Horan, el gerente de la empresa, estaba sentado en un cubículo en una sala extrañamente silenciosa, con las paredes blancas y desprovistas de decoración.
Leyó un lastimero grito de ayuda de Mississippi.
“Hola Michael, sé que quizá todos los clientes te están diciendo lo mismo”, había escrito Walker. “Este contenedor tiene TODOS nuestros empaques de TODOS los productos navideños que pretendíamos vender este año, así que estamos en una situación difícil”.
“Por favor, dime si hay algo que nosotros podamos hacer para acelerar el proceso”, continuó. “Y de verdad me refiero a nosotros. Agradezco tu ayuda”.
Walker se imaginaba que Horan recibía presiones de transportistas enfadados que lanzaban amenazas altisonantes, y apostó por el poder del diálogo cortés. Se permitió imaginar que sería posible conseguir un camión para transportar su contenedor tal vez hasta Memphis, Tennessee, o Dallas. Entonces, se apresuraría a conseguir transporte para el resto del viaje.
Le sorprendió el correo electrónico que recibió tan solo 21 minutos después.
“Hola Hagan”, respondió Horan. “Tengo un camión que viene mañana desde Los Angeles y te lo entregará el martes 9/11″. Esto, por un costo adicional de 1,100 dólares.
“¡Sí!”, respondió Walker de inmediato. “¡Adelante!”.
Poco antes de las ocho de la mañana del 9 de noviembre, Walker llegó a su almacén, que antes era una sala de exhibición de una mueblería, a las afueras de Starkville. El tractocamión ya estaba allí, en la plataforma de carga y descarga. El conductor estaba descansando dentro de la cabina después de su viaje de cuatro días y poco más de 3,000 kilómetros.
Cuando el conductor levantó la compuerta trasera, Walker se asomó con entusiasmo. Había 1595 cajas de cartón color café sobre 24 palés.
Walker y tres empleados usaron patines hidráulicos para mover la mercancía a la bodega. Una hora después, un camión de Glo empezó a llevar parte de la carga al viejo cine en el centro, donde los empleados empezaron a preparar los envíos para sus clientes en todo Estados Unidos y alrededor del mundo, en Bélgica, Dubái y Singapur.
Al ver cómo se desarrollaba el proceso, Walker sintió un alivio abrumador.
Pero antes del final del día la ansiedad había vuelto. Debido a lo que había soportado, ya estaba pensando en la temporada navideña 2022, preparando pedidos cada vez mayores como forma de protección contra nuevos problemas que están surgiendo en algún lugar del camino entre China y Mississippi.
“Es todo el ciclo otra vez”, dijo.
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